2011年11月，柏林爱乐乐团在西蒙·拉特的带领下访华。在北京国家大剧院，当时还在中国交响乐发展基金会工作的我陪同单位领导郭珊与时任乐团总经理马丁·霍夫曼在国家大剧院会晤。当时乐团正逢行政一把手新老交界之际，出生于美国的前任总经理帕米拉·罗森博格到任退休，乐团行政领导回到德国人手里，似乎是从美国管理模式切换到德国管理模式的关键节点。

此后我数次访问柏林爱乐，与乐团数字音乐厅首席执行官罗伯特·齐默尔曼、中层管理人员帕特丽莎·罗斯纳、媒体公关总监伊丽莎白·希尔斯多夫及德国交响乐团协会（DOV）秘书长吉拉德·梅滕斯等专业人士多次深聊“取经”。我的理解是，柏林爱乐乐团固然带有古典音乐及乐团发祥地德国的优秀基因，但乐团在管理艺术及职业化建设上必然遵循一套标准，才能确保乐团在其近一个半世纪的发展过程中保持匀速前进，力拔头筹。

与乐团管理层及行业领袖十多年的交流和学习后，我发现柏林爱乐乐团的管理艺术并不复杂，难就难在一如既往，不变初心。恰逢柏林爱乐乐团6月底上海巡演，我梳理出这些交流和学习过程中的收获，也是柏林爱乐乐团带给我的启示。

其一，艺术至上。实行高度自治的柏林爱乐乐团的管理和发展均尊重历史沿袭而成的艺术规律，一切决定都以民主的方式产生，以确保艺术至上，最大程度免受干扰。

最为显著的例子便是自卡拉扬之后乐团首席指挥的选举，是由乐团128名在编演奏员秘密投票选出。虽然世界上大多数乐团的艺术一把手也就是首席指挥或音乐总监由甄选委员会提名投票决出，在意大利乃至德国的其他市属国有院团由市长任命，但柏林爱乐乐团首席指挥产生的方式极为独特，演奏员的投票占据了全部权重。这也等于乐团主动把命运交到演奏员手上，让他们一人一票选出自己的艺术领导，与其荣辱与共。其他乐团任命总监时占据一定权重的因素，如融资能力和人脉关系、性格脾气等艺术领导力并不是柏林爱乐的演奏员投票时需要考虑的硬性指标。

当首席指挥与团员发生矛盾僵持不下时，乐团还是以艺术至上的准则作出决定。卡拉扬曾试图引进23岁的单簧管演奏家萨宾·梅耶到柏林爱乐，但此举遭到木管声部集体抵制，因为他们觉得她虽然技术高超、乐感一流，但其极具个性的声音无法融入到声部中，并不适合坐进乐团。最终，卡拉扬的决定被声部的意见驳回。历史证明了秉持艺术至上原则的正确性，因为梅耶果然成为全球顶尖的单簧管独奏家，坐乐队并不适合她。

其二，无缝管理。2011年的那次会晤中，我好奇地问新官上任的马丁·霍夫曼，他会有什么样的“三把火”时，他说：“柏林爱乐乐团有着健康的发展，我要做的就是维持前任留给我的底子，继续此前的设定就行了。”他的回答简直出乎意料，让我大吃一惊。历任行政一把手交接时的无缝密合不仅确保乐团朝着初心设定的方向持续前行，也是志在千里始于足下的自信。

除了前后任在施政方向上的严丝合缝，无缝管理也表现在乐团的厅团合一建设上。据梅滕斯介绍，柏林爱乐乐团拥有柏林爱乐大厅，租场的收入大概占到乐团总收入的两成左右。作为东道主，柏林爱乐乐团可以优先锁定音乐厅排期，把音乐厅的形象使用到自己的特许商品中，并可以使用柏林爱乐大厅的公共区域、户外区域、大堂和整个花园开展延展和教育类活动。

此外，有口皆碑的数字音乐厅，包括安装在音乐厅内的遥控摄像机、布线、导播室的硬件设备和横跨多个操作系统的网络平台，乃至技术和导播人员，都是由柏林爱乐乐团投资并独享知识产权，只为乐团主办的项目服务。柏林爱乐乐团和柏林爱乐大厅在利益上的深度捆绑使二者融为一体，二者也由此成为业内争相学习的行业先进。

其三，自我纠错。艺术至上的理念和无缝管理的操守并不是柏林爱乐乐团与生俱来的优秀品格。相反，这支乐团在纳粹当道的第三帝国期间走过弯路。1933年2月，为拯救经济危机下的乐团，演奏员集体自救，主动放弃自治权，将乐团股份全部转让给希特勒独裁统治下的纳粹政府。

2007年恰逢乐团建团125周年，乐团决定用一系列勇于自我纠错的举动为自己庆生。电影导演恩里克·桑切斯·兰什借此机会与乐团演奏员和乐团档案馆合作，拍摄了发人深省的影片《帝国乐团》，将1933年至1945年乐团不光彩的历史以纪录片的形式公布于众。如今人们可以在柏林爱乐乐团数字音乐厅观摩到这部电影。同时，米沙·阿斯特引经据典撰写的长篇大论《纳粹与柏林爱乐乐团》作为官方团史资料出现在乐团介绍文案中。

可见，柏林爱乐乐团并不回避其141年历史中的至暗时刻，相反通过梳理和公布来进行彻底的自我检讨和深刻反省，从自身的角度避免历史重演。

无论是乐迷、演奏员还是艺术管理者，都能从柏林爱乐乐团在台上台下，线上线下的方方面面得到领悟，受到启迪。他们的成功之道，也值得业界借鉴、学习和深思。

唐若甫/文